bài tập tình huống câu chuyện của ông khải

Bài tập tình huống câu chuyện của ông Khải. 16/09/2022 by SpeedingFriendliness. Đánh giá của bạn post 16 DẠNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ THỪA KẾ (CÓ LỜI GIẢI) người thân thích nào khác, anh Hải có lập văn từ chối hưởng di sản của bà Ba và anh dũng theo đúng qui định của pháp luật, chị Ngân cũng từ chối hưởng di sản của anh Dũng, tài sản chung của ông Khải và bà Ba cho đến thời điểm ông Khải chết là 1ỷ Tình huống 21: Đáp án tham khảo: Tổng gia sản của ông A là 3.6 tỷ:2 = 1.8 tỷ. Trường phù hợp 1: chưa phân tách di sản cơ mà M đưa biện nhận vay mượn tiền của ông A thì theo thỏa thuận hợp tác của các quá kế giả dụ đã trừ vào gia sản còn lại của ông A thì còn sót lại 1.8 tỷ – 300tr = 1.5 tỷ. Phân tích đoạn trích Tình cảnh lẻ loi của người chinh phụ – Bài văn mẫu hay nhất; Phân tích đoạn trích Tình cảnh lẻ loi của người chinh phụ – Bài văn mẫu hay nhất; Bật mí bí quyết giảm mỡ bụng, giữ dáng của 4 hoa hậu đẹp nhất Việt Nam tÌnh huỐng: cÂu chuyỆn cỦa Ông khẢi . bÀi tẬp thỰc hÀnh . chƯƠng 7: ĐÀo tẠo vÀ phÁt triỂn . 1. mỤc ĐÍch . 2. khÁi niỆm vỀ ĐÀo tẠo vÀ phÁt triỂn . 3. phÂn loẠi cÁc hÌnh thỨc ĐÀo tẠo . 4. phƯƠng phÁp ĐÀo tẠo . 5. thỨ tỰ Ưu tiÊn trong ĐÀo tẠo vÀ phÁt triỂn Ở thẾ kỶ Badische Zeitung Anzeigen Sie Sucht Ihn. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ DÀNH CHO LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Biên soạn Trần Thị Vân Hoa HÀ NỘI - 2012 MỤC LỤC CHƢƠNG 1 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO .............................................................. 2 Vị trí, vai trò và các kỹ năng quản trị cần có của lãnh đạo doanh nghiệp ............... 2 Định nghĩa và đặc trƣng cơ bản của lãnh đạo ........................................................... 8 Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý .................................................................................. 9 Những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo ............................................................. 12 Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại. ........................................................... 12 Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người Lãnh đạo. .......................... 13 Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. ...................................................... 13 CHƢƠNG 2 KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ .......................................... 22 Vấn đề là gì? ................................................................................................................. 22 Các cách tiếp cận trong giải quyết vấn đề và những nhân tố tác động .................. 23 Qui trình và các bƣớc giải quyết vấn đề .................................................................... 25 Xác định vấn đề ........................................................................................ 25 Phân tích vấn đề ......................................................................................... 26 Đưa ra các giải pháp ................................................................................. 29 Đánh giá và Lựa chọn giải pháp ................................................................ 32 Thực hiện giải pháp ................................................................................... 34 Đánh giá thực hiện giải pháp ..................................................................... 34 CHƢƠNG 3 KỸ NĂNG GIAO TIẾP ............................................................. 36 Các loại giao tiếp và truyền đạt thông tin trong tổ chức .......................................... 36 Mô hình giao tiếp và những nhân tố ảnh hƣởng ...................................................... 38 Nguyên tắc giao tiếp và truyền đạt thông tin hiệu quả ............................................ 39 Kỹ năng giao tiếp cơ bản ............................................................................................. 41 CHƢƠNG 4 KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH ................................................... 45 Bản chất của thuyết trình ........................................................................................... 45 Chuẩn bị thuyết trình .................................................................................................. 47 Kỹ thuật xây dựng quan hệ với ngƣời nghe .............................................................. 56 Thể hiện nội dung và hoàn thiện bài trình bày ......................................................... 61 CHƢƠNG 5 KỸ NĂNG XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ .... 64 Các loại nhóm làm việc ............................................................................................... 64 Nhóm làm việc hoạt động nhƣ thế nào? .................................................................... 65 Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả ............................................................................. 68 CHƢƠNG 6 KỸ NĂNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI .................................... 74 Các loại thay đổi trong tổ chức .................................................................................. 74 Khi nào cần thực hiện những thay đổi ...................................................................... 76 Phƣơng thức thực hiện sự thay đổi ............................................................................ 77 Các mô hình thay đổi .................................................................................................. 78 Các nguyên tắc quản lý sự thay đổi ........................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 85 1 CHƢƠNG 1 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO MỤC TIÊU - Làm rõ vị trí, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp và các đặc trưng cơ bản của lãnh đạo - Hệ thống các quan điểm khác nhau về lãnh đạo - Phát triển kỹ năng lãnh đạo cho chủ doanh nghiệp Vị trí, vai trò và các kỹ năng quản trị cần có của lãnh đạo doanh nghiệp Theo John Adair, người lãnh đạo là những người có trình độ, khả năng tạo ra những điều kiện nhất định để tiến hành các hoạt động. Và quan trọng hơn cả, Nguời lãnh đạo là người có khả năng tập hợp, lôi kéo được nhiều người tích cực tham gia thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Còn Peter,F. Drucker lại viết trong cuốn sách “Cách thức quản lý” năm 1955 là “Người lãnh đạo không chỉ là người đơn thuần có khả năng lôi cuốn người khác vì đôi khi đó chỉ là sự mị dân. Đó cũng không đơn giản là khả năng gây cảm tình và thuyết phục người khác vì nó dễ nhầm lẫn với kỹ năng thuyết phục của một nguời bán hàng. Người Lãnh đạo là người có tầm nhìn ở mức cao hơn, và thường hướng việc thực hiện công việc tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thuờng”. Với những quan điểm như vậy, người Lãnh đạo có thể một người rất kiệt xuất, có sức “thu hút và khơi dậy” lòng nhiệt huyết và sự cống hiến hết mình của người khác. Chúng ta có thể kể ra đây rất nhiều tên các Nhà Lãnh đạo kiệt xuất trong lịch sử như Hồ Chí Minh - Người Anh hùng giải phóng dân tộc và là nhà văn hoá lớn của Việt Nam; Mahatma Gandhi - Vị lãnh tụ của phong trào đấu tranh giành quyền tự chủ của nhân dân Ấn Độ; Nelson Mandela - Vị tổng thống da mầu đầu tiên của đất nước Nam Phi; Bà Emmeline Pankhurst – Nhà lãnh đạo trong phong trào đấu tranh giành quyền tham gia bầu cử của phụ nữ Anh....Mỗi nhà Lãnh đạo kể trên đều để lại những dấu ấn vẻ vang trong lịch sử. Bên cạnh đó còn có nhiều nhà lãnh đạo nổ tiếng trong lĩnh vực công nghiệp và kinh doanh thương mại. Đó là những nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chúng ta cũng gặp rất nhiều doanh nhân có khả năng thu hút người khác, lôi cuốn và khích lệ sự nhiệt tình làm việc của nhân viên vì mục đích phát triển doanh nghiệp. Nếu chỉ lấy tiêu thức “khả năng lôi cuốn và động viên người khác” để xác định ai là người lãnh đạo trong doanh nghiệp thì có thể kể đến một Giám đốc công ty, cũng có thể là một cán bộ quản lý cấp trung gian trong công ty và cũng có thể là một trưởng nhóm bán hàng hoặc có thể là một người không có một chức danh quản lý nào trong công ty nhưng có khả năng lôi cuốn người khác rất lớn. Ta có thể nói tất cả những người trong doanh nghiệp có khả năng khiến người khác làm việc vì mục tiêu phát triển doanh nghiệp một cách tự nguyện đều là người có khả năng lãnh đạo. Những người có chức danh quản lý trong doanh 2 nghiệp ở các cấp độ từ giám đốc, phó giám đốc, trưởng phó các đơn vị trong doanh nghiệp đều có những vai trò lãnh đạo ở những mức độ khác nhau. Tuy nhiên, cách tiếp cận của giáo trình này nhấn mạnh đến người lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp như giám đốc điều hành CEO của doanh nghiệp. Vậy, lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp – giám đốc điều hành doanh nghiệp có vị trí vai trò gì? Từ trước đến nay, giám đốc điều hành doanh nghiệp CEO vẫn được mọi người hiểu là người có trách nhiệm điều hành cao nhất trong một doanh nghiệp hay một tập đoàn lớn. Các chuyên gia về quản lý đã đưa ra một định nghĩa rất tổng quát về CEO “CEO là người trực tiếp điều hành và quản lý doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu của các cổ đông và các nhà đầu tư, chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về toàn bộ kết quả hoạt động của doanh nghiệp”. Nhắc đến chiếc ghế CEO là người ta nghĩ ngay đến quyền lực và tiền bạc, nơi mà lương hàng năm của các CEO luôn ở mức rất cao trong các tập đoàn đa quốc gia. Giám đốc điều hành của Citigroup, Charles Prince, nhận được 30,2 triệu USD trong năm 2004; Robert Willumstad, Giám đốc kinh doanh CitiGroup, nhận được 28,6 triệu USD năm 2004. Tiền bạc khổng lồ như vậy của các CEO thì hẳn ai cũng biết, nhưng có lẽ ít người biết đến những “cay đắng và gánh nặng” đồng hành với vinh quang. Bởi vì khi các công ty làm ăn thua lỗ giám đốc điều hành cũng là người chịu thiệt cùng với nhân viên. Bằng chứng là Giám đốc điều hành của tập đoàn Tyco đã phải chứng kiến mức lương của mình giảm sút 12% khi cổ phiếu của Tyco trượt giá 71%. Tiền bạc nhiều, quyền lực lớn nhưng chưa hẳn các CEO đã thật sự sung sướng. Đối với những người trong cuộc, CEO luôn là một nghề vô cùng vất vả và khắc nghiệt. Trong những tháng cuối năm 2003, tầng 12 một cao ốc ở trung tâm Seoul, Hàn Quốc và tầng 56 của Khách sạn Aston ở thủ đô Jakarta, Indonesia hai giám đốc điều hành lừng danh là Chung Mong Hun, CEO của tập đoàn Hyundai Asian và người kia là Manimaren, CEO của tập đoàn dệt may lớn nhất Indonesia Texmaco đã phải nhảy lầu tự vẫn. Ở các công ty lớn, hội đồng quản trị là người chủ thực sự của các doanh nghiệp thuê giám đốc điều hành về làm công ăn lương với những điều khoản hợp đồng và trách nhiệm cụ thể. Không làm tròn trách nhiệm, để công ty thua lỗ thì giám đốc điều hành CEO không những sẽ phải ra đi mà họ còn là người “đứng mũi chịu sào” trước pháp luật, còn Hội đồng quản trị sẽ ung dung tiếp tục tìm thuê các người khác có năng lực chuyên môn và nghệ thuật quản lý cao hơn. Đó là quy luật đào thải khắc nghiệt trong kinh tế thị trường. Hơn nữa, khi phải ra đi vì để công ty thua lỗ thì coi như danh tiếng của CEO đã bị “bỏ đi” và rất khó còn chỗ đứng trên thương trường. Vị trí của CEO trong doanh nghiệp có thể được minh hoạ như một nhà quản lý phải giải quyết các mối quan hệ ngang dọc, đa chiều như biểu hiện trong hình sau Như vậy, trên thực tế để thực hiện tốt công việc của mình, giám đốc điều hành doanh nghiệp phải làm việc tốt với ít nhất là 5 đối tác quan trọng chính là 1 các chủ sở 3 hữu/nhà đầu tư mà đại diện là chủ tịch hội đồng quản trị; 2 Cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền; 3 Đại diện chính quyền địa phương/các sở ban ngành và cơ quan quản lý Nhà nước; 4 Khách hàng cá nhân và tổ chức; 5 Giám đốc và lãnh đạo các công ty khác. Những đối tác quan trọng này có mong đợi khác nhau đối với giám đốc điều hành xuất phát từ vị thế và những giá trị cá nhân của họ được thể hiện khi làm việc với các giám đốc điều hành. Ví dụ, chủ đầu tư bao giờ cũng mong muốn CEO tạo ra thật nhiều lợi nhuận cho công ty, qua đó tăng giá trị của công ty, đảm bảo sự phát triển của công ty trong thời gian dài qua đó đem lại lợi ích cho các cổ đông. Các nhà quản lý và nhân viên dưới quyền mong đợi CEO tạo cơ hội cho họ phát triển, tạo cơ hội cho họ được tăng lương và các khoản phúc lợi. Đại diện các sở ban ngành và cơ quan quản lý hữu quan, ngoài việc mong đợi các giám đốc điều hành thực hiện tốt các qui định về mặt hành chính thì cũng mong muốn các giám đốc điều hành ủng hộ và thể hiện sự quan tâm tới việc giải quyết các vấn đề xã hội ở địa phương. Bên cạnh đó, khách hàng cũng luôn mong đợi giám đốc điều hành với tư cách là người điều hành doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách giúp họ có mức độ thoả dụng cao hơn....Như vậy, ở một góc độ nào đó thì để đáp ứng mong đợi của đại diện chính quyền và các sở ban ngành, cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền, và khách hàng thì giám đốc điều hành thường có xu hướng tăng các khoản chi làm tăng chi phí của công ty trong khi mong đợi của các nhà đầu tư là cố gắng quản lý chi phí một cách hiệu quả. Bên cạnh các mong đợi chung là được tôn trọng và có mối quan hệ tốt thì các đối tác đôi khi có những mong đợi khác chiều nhau khiến cho các giám đốc điều hành rơi vào tình thế khó ra quyết định. Vì thế trong nhiều trường hợp giám đốc điều hành phải xác định được các mong đợi ưu tiên cần được giải quyết trước và các mong đợi kém ưu tiên hơn trong từng trường hợp nhất định. Việc xác định mong đợi nào nên được ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu của giám đốc điều hành trong từng tính huống. Để có thể làm việc tốt và xây dựng được mối quan hệ tốt với các đối tác tác trong công việc, nhiều nhà quản lý cho rằng các giám đốc điều hành nên có quan điểm coi tất cả các đối tác là khách hàng và đối xử với các đối tác như khách hàng. Vì thế điều đầu tiên mà các giám đốc điều hành phải làm là xác định đúng mong đợi của các đối tác, sau đó cân đối với năng lực đáp ứng của mình và doanh nghiệp. Nếu mong đợi của đối tác vượt quá khả năng đáp ứng thì cần phải định hướng lại nhu cầu của các đối tác trước khi đáp ứng. Có như vậy, giám đốc điều hành mới có thể làm việc tốt. Vì vậy, vai trò giám đốc điều hành trong doanh nghiệp không những có vai trò quản lý là làm “đúng” tức là tuân thủ đúng qui trình, qui định mà còn có vai trò lãnh đạo, định hướng đối tác tức là làm “việc đúng”, xác định mục tiêu đúng, ra quyết định đúng trong từng tình huống, phân công đúng người đúng việc. Đây chính là 2 vai trò quan trọng của một giám đốc điều hành doanh nghiệp. 4 Để làm “đúng”, các giám đốc điều hành phải biết xây dựng kế hoạch, giám sát mọi hoạt động theo đúng qui trình, qui định và kế hoạch đã đặt ra. Hay nói cách khác, giám đốc điều hành cần duy trì mọi hoạt động của doanh nghiệp theo đúng chuẩn mực và qui trình để đạt mục tiêu của tổ chức. Câu hỏi quan trọng mà các giám đốc điều hành cần trả lời trong trường hợp này là mọi việc đã đúng chưa? Có sai sót gì không? Và tìm cách điều chỉnh các sai lệch nếu có. Bên cạnh đó, giám đốc điều hành lại phải “làm đúng việc” có nghĩa là biết ra các quyết định đúng, xây dựng qui trình đúng và ngày càng tốt hơn để đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Từ góc độ “làm đúng việc, các giám đốc điều hành doanh nghiệp lại luôn phải có tầm nhìn xa và rộng để có thể đưa ra các chính sách tốt nhất giúp doanh nghiệp phát triển. Khác với “làm việc đúng”, để có thể làm đúng việc, các giám đốc điều hành phải luôn có xu hướng đổi mới và trả lời câu hỏi “có cách nào tốt hơn không?” và tìm ra cách tốt hơn đó để đưa doanh nghiệp đi lên. Và như thế, các giám đốc điều hành không chỉ là người điều chỉnh sai lệch mà còn phải đưa ra các chính sách đúng nhất để doanh nghiệp có thể phát triển tốt hơn trong tương lai. Với hai vai trò như vậy, giám đốc điều hành doanh nghiệp thực sự là một nghề vất vả, đầy chông gai, đầy thử thách nhưng cũng rất vinh quang khi thành công và chèo lái đưa con thuyền doanh nghiệp gặt hái hết thành công này đến thành công khác. Với một nghề có thể kiếm được rất nhiều tiền, chịu nhiều sức ép và rủi ro như vậy thì cần có các phẩm chất và năng lực gì? Quan niệm về phẩm chất và năng lực của các giám đốc điều hành không khác nhau nhiều ở các nước khác nhau. Với người châu Á, giám đốc điều hành cần hội đủ ba tính cách Tín, Nhân, Đức. Trong đó Chữ tín được hiểu là Uy tín của CEO. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Không giữ đúng lời hứa, thậm chí dùng nhiều mánh lới, thủ đoạn gian lận, đánh lừa đối tác mà thường cho rằng đó là sự tháo vát khéo léo là kẻ thù của tiêu chuẩn tối quan trọng này. Chữ Đức được hiểu là Đạo đức nghề nghiệp. Ngoài yếu tố lương bổng, các nhân viên chỉ có thể làm việc tự giác, tận tâm, hết mình khi nhìn vào gương sáng về tư cách CEO. Một CEO không có đạo đức nghề nghiệp, tư lợi, tham nhũng, chỉ biết vun vén cho quyền lợi cá nhân thì dù bao nhiêu mệnh lệnh chặt chẽ, khe khắt hay sự đốc thúc riết ráo cũng không thể thúc đẩy được nhân viên. Chữ Nhân được thể hiện ở khả năng hiểu và thông cảm với nhân viên của CEO. Một CEO tư cách tốt nhưng khắt khe, độc đoán, không hiểu được tâm tư nguyện vọng và thiếu sự cảm thông với nhân viên thì may lắm chỉ duy trì được doanh nghiệp không phá sản chứ không thể đưa doanh nghiệp ngày một phát triển, sáng tạo ra những thành quả tốt đẹp. Sự cảm thông có nguyên tắc tạo ra hòa khí, sự tin cậy và quý mến nhau giữa nhân viên và CEO sẽ là giải pháp “vô hình” thúc đẩy nhân viên tự giác, sáng tạo trong công việc. Có nhiều quan điểm cho rằng giám đốc điều hành CEO trong cần có Tầm, Tâm và Tài. Chữ TẦM thể hiện là khả năng nhìn xa trông rộng, dự đoán được các xu hướng phát triển kinh doanh và xác định rõ tầm nhìn, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Biết 5 chèo lái đưa doanh nghiệp đi đúng hướng. Chữ TÂM thể hiện khả năng thu phục nhân tâm, gây ảnh hướng và tập hợp những nhân viên dưới quyền đi theo đúng mục đích đã đặt ra. Muốn có chữ TÂM các CEO phải thực sự là tấm gương sáng cho nhân viên, thu phục nhân viên bằng chính bản thân mình thông qua việc hiểu và cảm thông với các nhu cầu của nhân viên để từ đó tác động, khơi dậy các tiềm năng của nhân viên, giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu của mình qua việc cống hiến cho doanh nghiệp. Chữ TÀI thể hiện khả năng điều hành doanh nghiệp vượt qua các khó khăn và cạnh tranh tốt trên thị trường. TÀI của các CEO chính là năng lực cảm nhận được nhu cầu của các đối tác, quản lý, năng lực tổ chức điều hành, năng lực lãnh đạo, năng lực ra quyết định và giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp và sự am hiểu về ngành nghề kinh doanh để có thể ra quyết định đúng nhằm đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Chữ TÀI của CEO được thể hiện chủ yếu qua các chỉ số IQ thông minh, EQ năng lực cảm nhận và AQ Ý chí quyết tâm và kiên định vì mục tiêu của con người. Trong một hồi ký viết về cuộc đời mình, tỷ phú nổi tiếng một thời Harold Geneen, người có thời gian gần 20 năm làm giám đốc điều hành hãng điện thoại và điện tín quốc tế ITT đã nói về công việc của người giám đốc một cách dễ hình dung nhất là người làm ra lợi nhuận bằng khả năng và nghệ thuật quản lý của mình. Nghệ thuật quản ý được hiểu trước kết là khả năng xác định mục tiêu rõ ràng và đạt mục tiêu thông qua người khác. Muốn làm được điều đó các CEO cần phải có khả năng xác định được đúng mục tiêu của mình và biết truyền tải mục tiêu đó cho nhân viên trong công ty. Không những thế, CEO cần có năng lực cảm nhận được nhu cầu cũng như năng lực làm việc của nhân viên để có thể khai thác, phát huy năng lực đó một cách hiệu quả nhất thông qua các chính sách phân công đúng người đúng việc. Theo Viện nghiên cứu ADIZE của Thuỵ Điển, các CEO cần có 4 tố chất PAEI với P là sự chăm chỉ cần cù và kiên định với mục tiêu, A là biết đặt ra hệ thống các qui định và nội qui đúng để duy trì sự ổn định của doanh nghiệp và gương mẫu tuân thủ các qui định hành chính trong doanh nghiệp, E khả năng nhìn xa trông rộng, biết nhận ra và nắm bắt các cơ hội kinh doanh để đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp và I là sự hợp tác, biết hợp tác với các đối tác và qui tụ lòng người nhân viên dưới quyền đoàn kết, phối hợp hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vậy, các nhân tố nào ảnh hưởng đến việc hình thành tố chất của các CEO? Hiện nay có một số trường phái khác nhau bàn về việc hình thành tố chất của con người nói chung và của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp CEO nói riêng. Theo lý thuyết con người vĩ đại, các yếu tố hình thành nên tố chất lãnh đạo của các CEO chủ yếu là gia đình và dòng tộc. Nếu ai đó không sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm lãnh đạo doanh nghiệp thì khó có thể có các tố chất lãnh đạo và vì thế khó có thể trở thành CEO giỏi trong một doanh nghiệp. 6 Theo lý thuyết đặc tính cá nhân cho rằng các giám đốc điều hành doanh nghiệp dù được sinh trưởng trong gia đình khác nhau, trong các quốc gia khác nhau nhưng họ đếu có những đặc tính cá nhân chung nhất định như tầm, tâm, tài.. vì thế, muốn trở thành các giám đốc điều hành giỏi thì có thể học hỏi và rèn luyện để có những tố chất và đặc tính cá nhân đó. Chính vì vậy, có những giám đốc điều hành nổi tiếng thế giới không phải được sinh trưởng trong một gia đình có truyền thống làm kinh doanh và lãnh đạo doanh nghiệp. Những người này thường có định hướng mục tiêu rõ ràng và hình thành mong muốn trở thành các CEO ngay từ khi còn học phổ thông trong các trường trung học. Qua nhiều năm họ đã được học tập và rèn luyện để hình thành những tố chất cần có của một giám đốc và hoàn thiện dần các tố chất này. Vì thế họ đã rất thành công trong vị trí của mình. Do đó, yếu tố cá nhân có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến việc hình thành tố chất của các CEO. Lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại cho rằng những tính cách và giá trị cá nhân của con người có thể được hình thành trong những hoàn cảnh nhất định thông qua gia đình, nhà trường, xã hội nơi mà các CEO được đào tạo, giao lưu rèn luyện. Chính vì vậy mà CEO ở các nước phát triển như Mỹ, Anh, Nhật ... được tiếp cận với các tố chất về kinh doanh trong các bài học của chương trình đào tạo tất cả các cấp học tư cấp 1 đến cao đẳng và đại học. Vì thế, họ nhìn nhận về các cơ hội kinh doanh nhanh nhạy hơn các CEO của Việt Nam. Môi trường kinh doanh của các nước có nền kinh tế thị trường từ rất sớm đã tạo cho các CEO của những nước này có sự cảm nhận tốt hơn về nhu cầu khách hàng so với các CEO của Việt Nam và các nước có truyền thống của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp. Không những thế, do đặc điểm kinh tế xã hội khác nhau nên người lao động ở các nước khác nhau thì khác nhau. Chính vì vậy, mức độ thể hiện của các tố chất của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm và tính chất, trình độ học vấn và sự nhạy cảm của các loại nhân viên dưới quyền. Theo quan điểm này, các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển tố chất của các CEO không chỉ là bản thân người CEO ấy được sinh trưởng trong gia đình nào, hoặc được đào tạo trong môi trường nào, mà còn tuỳ thuộc vào hoàn cảnh nơi CEO làm việc như ngành nghề kinh doanh và sự phát triển khác nhau của nhân viên mà CEO đó lãnh đạo và quản lý trong quá trình đạt mục tiêu của mình. Bên cạnh tố chất, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà đặc biệt là CEO cần có những kỹ năng quản trị nhất định để có thể tác động, lôi cuốn người khác đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Là người chèo lái con thuyền doanh nghiệp, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần biết sẽ đưa doanh nghiệp đi đâu, làm thế nào để đến được đích đó, do vậy kỹ năng lãnh đạo thể hiện ở việc xác định mục tiêu và quản lý quá trình thực hiện mục tiêu như đào tạo và phát triển nhân viên dưới quyền là quan trọng nhất. Với vai trò là người đại diện của doanh nghiệp có tiếng nói với khách hàng, trước cộng đồng và phải làm việc với các đối tác khác nhau, lắng nghe và thấu hiểu những mong đợi của đối tác cũng như thuyết phục 7 đối tác, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có kỹ năng giao tiếp và kỹ năng thuyết trình tốt. Với vai trò là người ra quyết định để giải quyết các vấn đề trong kinh doanh, giải quyết các mâu thuẫn về chính trị cũng như mâu thuẫn lợi ích giữa các đối tác thì nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có kỹ năng giải quyết vấn đề tốt. Với vai trò là người thường xuyên khởi sướng sự thay đổi để giúp doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn thì nhà lãnh đạo cần có kỹ năng quản lý sự thay đổi. Với vai trò là cầu nối để có thể tập hợp được mọi nguồn lực của tổ chức trong đó nguồn lực con người là quan trọng nhất thì nhà lãnh đạo cần có kỹ năng xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả….Có rất nhiều kỹ năng mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần có. Trong giáo trình này, tác giả nhấn mạnh một số kỹ năng quan trọng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, kỹ năng quản lý sự thay đổi. Mỗi kỹ năng được viết thành một chuyên đề và chú trọng đến các quan điểm, cách thức phát triển và hoàn thiện kỹ năng. Chương 1 sẽ nhấn mạnh kỹ năng lãnh đạo và các quan niệm khác nhau về lãnh đạo. Định nghĩa và đặc trưng cơ bản của lãnh đạo Có rất nhiều quan niệm và những cách định nghĩa khác nhau về lãnh đạo. Mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo và vai trò của một người lãnh đạo. Theo Ken Blanchard 1961, “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trường làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace 1983 lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai người trở lên trong đó một người cố gắng ảnh hưởng đến người kia để đạt được một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm của các học giả phương Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Có thể đưa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về Lãnh đạo. Tuy nhiên, dù lãnh đạo được định nghĩa theo cách nào đi nữa thì đều khẳng định lãnh đạo có những đặc trưng cơ bản như sau - Lãnh đạo thể hiện mối quan hệ giữa người với người chứ không phải là mối quan hệ giữa người với một công việc cụ thể nào đó. Hay nói cách khác, nếu một người làm việc độc lập và không liên quan đến bất kỳ một người nào khác thì sẽ không có hoạt động Lãnh đạo. Nói đến lãnh đạo là nói đến mối quan hệ của người lãnh đạo và người bị lãnh đạo. - Lãnh đạo thể hiện một sự tác động, gây ảnh hưởng và lôi cuốn người khác. Đây là một đặc trưng hết sức quan trọng của lãnh đạo. Cụ thể là khi có ít nhất hai người trở lên cùng làm việc và có mối quan hệ với nhau, nếu một người có tác động đến người khác, gây ảnh hưởng đến hành vi làm việc của người khác như lôi cuốn, động viên người khác làm việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra thì có hoạt động lãnh đạo. 8 - Sự tác động, ảnh hưởng và lôi cuốn người khác của Lãnh đạo mang tính tự nguyện, không ép buộc. Điều này có nghĩa là người bị lãnh đạo sẽ bị lôi cuốn và sẵn sàng làm việc vì chính lợi ích của bản thân mình. Người bị ảnh hưởng sẽ tự giác làm việc chứ không phải bị bắt buộc vì họ thấy hài lòng vì được đáp ứng nhu cầu của cá nhân khi thực hiện công việc như nhu phát triển nghề nghiệp, nhu cầu thăng tiến hoặc nhu cầu được tôn trọng… Phân biệt Lãnh đạo và Quản lý Khi nói Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác nhằm đạt được mục đích đã đề ra thì Lãnh đạo và Quản lý có phải là một không? Quản lý cũng là quá trình đạt được mục đích đề ra thông qua người khác”. Vậy, sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo ở đây là gì? Có thể khẳng định rằng người lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp khác nhau đều phải thực hiện 2 vai trò đó là vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý. Hya nói cách khác, Lãnh đạo và Quản lý là 2 vai trò quan trọng của một nhà quản lý, một người lãnh đạo trong tổ chức dù người đó là Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hay là cán bộ quản lý cấp trung, hoặc tổ trưởng trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên vai trò này có phạm vi và mức độ khác nhau đối với các nhà quản lý ở cấp độ khác nhau trong doanh nghiệp tùy thuộc vào loại hình kinh doanh và mô hình tổ chức của từng doanh nghiệp. Cùng là đạt mục tiêu thông qua người khác nhưng cách thức đạt được mục đích thông qua người khác khi thực hiện vai trò Lãnh đạo sẽ khác với cách thức đạt mục tiêu thông qua người khác khi thực hiện vai trò Quản lý. Khi thể hiện vai trò Quản lý, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ở các cấp thường đạt được kết quả thông qua người khác nhờ các hoạt động sau - Xác định chi tiết các việc cần phải làm. Nói một cách chi tiết hơn là với vai trò quản lý, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ liệt kê rõ ràng các bước công việc mình cần phải làm là gì, bao giờ phải xong. - Giao việc cho nhân viên một cách chi tiết. Cụ thể là giao việc cho nhân viên và yêu cầu họ làm theo đúng cách, đúng qui trình mà mình muốn? làm khi nào và thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào cần hoàn thành?. - Theo dõi, giám sát việc thực hiện công việc. Khi bắt đầu công việc thì cần thường xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ cách thức làm việc của nhân viên để có thể phát hiện ra các sai sót và kịp thời điều chỉnh. Nếu có vấn đề gì đó nảy sinh hoặc các điều kiện làm việc thay đổi thì phải sắp xếp và bố trí lại nguồn lực. Khi nhân viên cấp dưới không hoàn thành công việc được giao, cần áp dụng những hình thức kỷ luật phù hợp và ngược lại, khi công việc được hoàn thành một cách tốt đẹp thì nhân viên sẽ được khen thưởng. Với vai trò Lãnh đạo, việc “đạt được mục tiêu thông qua người khác” nhờ thực hiện những hoạt động sau 9 - Làm rõ các mục tiêu phát triển của của doanh nghiệp và truyền đạt mục tiêu đó cho cấp dưới. Giúp cho cấp dưới hiểu rõ mục tiêu chung và chỉ cho cấp dưới những mối quan hệ mật thiết giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, qua đó tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn đấu cho cấp dưới. - Thừa nhận các nhu cầu của cấp dưới. Chủ động tìm hiểu và nhạy cảm với các mong muốn của cấp dưới. Tôn trọng các nhu cầu của cấp dưới và định hướng nhu cầu của cấp dưới một cách chủ động khi cần thiết. - Tạo điều kiện giúp cấp dưới thoả mãn mong muốn cá nhân thông qua việc đạt được mục tiêu đã đề ra của tổ chức. Để làm được điều này cần phải tạo ra được các nhu cầu khác nhau cho cấp dưới và thưởng kịp thời cho các nỗ lực của cấp dưới. Thừa nhận những sự đóng góp của cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu chung. - Truyền cảm hứng làm việc cho cấp dưới và luôn tạo được nhu cầu thay đổi, nhu cầu phấn đấu cho cấp dưới thông qua các mục tiêu phát triển và đổi mới của tổ chức, của doanh nghiệp. - Đào tạo, kèm cặp và phát triển nhân viên dưới quyền. Hướng dẫn nhân viên thực hiện công việc, hỗ trợ và tư vấn cho nhân viên hoàn thành công việc, giao quyền phù hợp để nhân viên làm việc, không làm thay nhân viên. Cho nhân viên cơ hội để phát triển nghề nghiệp. Xây dựng đội ngũ nhân viên dưới quyền tinh nhuệ và chuyên nghiệp. Như vậy, Lãnh đạo và Quản lý có những sự khác nhau hết sức rõ ràng. Nói đến vai trò Quản lý người ta thường nói đến việc duy trì những sự ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát. Hay nói cách khác, để đạt được mục tiêu đề ra, Quản lý dựa vào việc sử dụng một hệ thống các qui định, các chính sách, các thủ tục đã được ban hành, còn Lãnh đạo lại đạt được mục tiêu dựa trên sự động viên, lôi kéo và khuyến khích người khác làm việc một cách tự nguyện. Và như vậy, Quản lý sẽ duy trì sự ổn định trong tổ chức trong khi Lãnh đạo lại luôn hướng tới sự phát triển và tạo ra những đổi mới trong tổ chức. Các nhà quản lý nhấn mạnh đến việc “Làm đúng”. Trong khi đó, Lãnh đạo là “Làm những cái đúng”. Có nghĩa là Lãnh đạo đạt được kết quả thông qua người khác nhờ việc định rõ mục tiêu còn Quản lý thì cụ thể hoá các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể. Phân công công việc cụ thể cho nhân viên cấp dưới là vai trò Quản lý nhưng phân công ĐÚNG NGƯỜI ĐÚNG VIỆC là vai trò Lãnh đạo. Lãnh đạo và Quản lý khác nhau như vậy nhưng đều là hai vai trò của nhà quản lý, nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp. Có người đặt câu hỏi trong doanh nghiệp, ai sẽ là người có vai trò lãnh đạo nhiều hơn và ai là người có vai trò quản lý nhiều hơn? Câu hỏi này hoàn toàn không dễ trả lời nếu chúng ta không đặt trong một ngữ cảnh cụ thể, một doanh nghiệp cụ thể nào đó. Nhưng, có thể nói rằng, dù trong hoàn cảnh nào thì tất cả các cấp quản lý doanh nghiệp đều vừa có vai trò Lãnh đạo và vừa có vai trò Quản lý. Hay nói cách khác, bất kỳ nhà quản lý ở cấp độ nào đều có cả hai vai trò là vai trò Lãnh đạo và vai trò 10 quản lý. Khi nhà quản lý đưa ra các định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp hoặc đang động viên Cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp làm việc thì lúc đó họ đang thực hiện vai trò Lãnh đạo. Còn khi nhà quản lý doanh nghiệp cụ thể hoá mục tiêu thành các hoạt động cụ thể, phân công công việc cho từng người trong DN và giám sát việc thực hiện công việc của mọi người thì họ đang thực hiện vai trò Quản lý. Điều quan trọng là các nhà quản lý doanh nghiệp phải xác định rõ mình đang đóng vai trò gì trong mỗi một công việc nhất định. Vai trò Lãnh đạo và vai trò Quản lý của một cán bộ quản lý được thể hiện rất rõ thông qua các loại công việc khác nhau như trong bảng sau Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát - Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng phát triển triển thành các bước đi cụ thể - Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn - Lập Kế hoạch chi tiết đấu cho nhân viên - Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho nhân viên - Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của - Kiểm tra giám sát - Tổ chức điều phối công việc hàng ngày - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân viên nhân viên - Duy trì sự ổn định trong tổ chức - Khởi sướng quá trình đổi mới của doanh - Đặt ra và trả lời câu hỏi Điều này đã nghiệp đúng chưa? - Đặt ra và trả lời câu hỏi làm thế nào cho - ... tốt hơn? - ..... Bảng So sánh sự khác nhau giữa Quản lý và Lãnh đạo Tình huống nhỏ Câu chuyện của ông Khải Ông Khải hiện đang là giám đốc một chi nhánh của Công ty Xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm M tại Hậu Giang. Ông Khải rất mong muốn được đề bạt làm phó giám đốc phụ trách kinh doanh của Công ty thay cho ông Hồng sắp về hưu để được chuyển về công tác tại thành phố HCM. Là một người ở độ 42 tuổi, ông Khải có tính cách mạnh mẽ, rất năng nổ, nhiệt tình, tháo vát trong công việc. Đồng thời, ông cũng là một người quyết đoán, và chăm chỉ làm việc. Phần lớn mọi công việc trong chi nhánh đều do ông trực tiếp điều hành, thực hiện. Thu nhập của cán bộ, công nhân viên trong chi nhánh cao và ổn định. Mặc dù ông Khải là người nóng tính và gia trưởng nhưng mọi người trong Công ty đều quý trọng ông và yên tâm khi làm việc tại chi nhánh do ông lãnh đạo. Công việc của chi nhánh luôn luôn hoàn thành tốt đẹp. Tuy nhiên khi ông Khải đi vắng, những cán bộ, nhân viên khác, kể cả phó giám đốc chi nhánh đều không biết giải quyết các công việc ra sao. Mọi công việc quan trọng đều phải gác lại chờ ông Khải về giải quyết. 11 Nhiều cán bộ trong Công ty nghĩ rằng ông Khải rất xứng đáng và phù hợp với cương vị phó giám đốc Công ty. Tuy nhiên, ông Bắc, giám đốc Công ty lại cho rằng ông Khải không phù hợp với cương vị đó. Theo ông Bắc - Ông Khải không biết cách sử dụng và phát triển năng lực của nhân viên trong chi nhánh, suy ra ông Khải cũng khó có thể sử dụng và phát triển năng lực của cán bộ, nhân viên Phòng Kinh doanh. - Với phong cách làm việc ôm đồm, độc đoán, gia trưởng; ở cương vị lãnh đạo cấp cao trong Công ty, công việc phức tạp và khó khăn hơn nhiều, ông Khải sẽ dễ dàng bị suy sụp về thể lực và thất bại. - Công ty chưa tìm được người thay thế ông Khải ở cương vị giám đốc chi nhánh Hậu Giang. Nếu ông Khải trở thành phó giám đốc kinh doanh của Công ty, những điều tương tự như ở chi nhánh Hậu Giang cũng có thể xảy ra, và Công ty không thể chấp nhận các may rủi trong kinh doanh khi vắng ông. Vì vậy ông Bắc đã đề nghị bổ nhiệm ông Dân, trưởng Phòng Kế hoạch của Công ty, làm phó giám đốc kinh doanh. Câu hỏi thảo luận 1. Hãy nhận xét gì về quan điểm lãnh đạo của ông Khải và ông Bắc? 2. Ông Khải cần làm gì để có thể trở thành nhà lãnh đạo giỏi? 3. Bài học gì rút ra từ tình huống này? Những cách tiếp cận khác nhau về lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mỗi cách tiếp cận đưa ra một quan điểm khác nhau. Có người cho rằng Lãnh đạo là tập trung mọi sự chú ý cho công việc, có ý kiến lại cho rằng Lãnh đạo là phải chú ý đến mọi người trong nhóm. Có quan điểm lại cho rằng Lãnh đạo là phải biết quyết đoán và ra quyết định, còn có quan điểm lại cho rằng lãnh đạo là phải hoà đồng với tập thể và biết lắng nghe và khuyến khích mọi người cho ý kiến. ....Tuy nhiên, tất cả các quan điểm khác nhau đó đều xuất phát từ 3 cách tiếp cận cơ bản đó là i Lý thuyết con người vĩ đại; ii Lý thuyết về các đặc tính cá nhân; và iii Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. Lý thuyết về người lãnh đạo vĩ đại. Đây có thể là lý thuyết sớm nhất trong các lý thuyết về người lãnh đạo. Lý thuyết này cho rằng khả năng lãnh đạo có được là do bẩm sinh chứ không phải do rèn luyện mà có. Người lãnh đạo là người khi sinh ra đã được trời phú cho các tố chất Lãnh đạo, đó là các tố chất khiến người ấy luôn có sự lôi cuốn người khác, có khả năng cống hiến và sự sáng suốt nổi bật lên và dù thế nào đi nữa, người đó sẽ gánh vác trách nhiệm lãnh đạo. Theo lý thuyết này, người lãnh đạo là các “Vĩ nhân”, các “Nhân vật xuất chúng” với những đặc tính bẩm sinh nổi trội hơn hẳn các cá nhân khác trong xã hội đương thời. Lý 12 thuyết này tập trung mọi sự chú ý vào cá nhân của người lãnh đạo, mà không quan tâm đến hoàn cảnh bên ngoài. Đây chính là điểm mà bị nhiều người phê phán nhất. Vì trên thực tế muốn lãnh đạo thành công còn phải hiểu rõ hoàn cảnh môi trường bên ngoài, hiểu rõ đối tượng lãnh đạo và điều kiện thực hiện quá trình lãnh đạo của mình. Lý thuyết về các đặc tính cá nhân của Người Lãnh đạo. Gần giống như lý thuyết về “Người lãnh đạo vĩ đại”, lý thuyết này cho rằng hầu hết các nhà lãnh đạo có những nét chung hay nói cách khác là có các đặc tính cá nhân riêng có của người lãnh đạo khác với các cá nhân khác trong xã hội. Những đặc tính cá nhân này có thể ảnh hưởng đến sự thành công của người lãnh đạo. Sự khác nhau duy nhất của lý thuyết này với lý thuyết “Con người vĩ đại” là các học giả của trường phải lý thuyết này không cho rằng các những nét đặc trưng của nhà lãnh đạo chỉ nhất thiết là do bẩm sinh mà có, mà có thể còn do học tập và rèn luyện mà nên. Có nghĩa là, để trở thành một nhà lãnh đạo, cần phải có những đặ tính cá nhân nhất định. Nếu ai muốn trở thành nhà lãnh đạo cần phải rèn luyện, học tập để có các tố chất đó. Và như vậy, có thể dạy một nhóm người để họ trở thành nhóm các nhà lãnh đạo. Lý thuyết này được phát triển dựa trên việc nghiên cứu các vai trò khác nhau của từng cá nhân trong một nhóm nhất định. Các học giả đã cho rằng, bất kỳ một nhóm nào cũng có những mục tiêu phát triển hiệu quả riêng của nhóm và người lãnh đạo nhóm sẽ có vai trò đoàn kết mọi người trong nhóm, tạo ra sự “cộng hưởng” giữa các điểm mạnh khác nhau của từng thành viên trong nhóm để đưa nhóm đến thành công. Và như vậy, mỗi thành viên trong nhóm đều cần có nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể, có quyền làm việc và đưa ra ý kiến đóng góp, có quyền được đào tạo và nhận thưởng khi nhóm thành công. Và người lãnh đạo nhóm lúc này phải là người đưa ra được các chính sách động viên, kiểm tra, đánh giá và kế hoạch làm việc rõ ràng để gắn lợi ích của nhóm với lợi ích của các thành viên trong nhóm. Lý thuyết về lãnh đạo theo hoàn cảnh. Trong khi các lý thuyết trên tập trung chủ yếu vào khai thác những đặc trưng cá nhân của người lãnh đạo, và cho rằng đó là yếu tố quyết định để một người có thể trở thành lãnh đạo, thì lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh lại có một cách nhìn tương đối khác. Lý thuyết này chú trọng nhiều hơn đến việc xác định những hành vi mà người lãnh đạo thể hiện trong từng hoàn cảnh và nghiên cứu những ảnh hưởng của chúng đối với mức độ hài lòng của nhân viên. Và một điều hết sức quan trọng là lý thuyết này dựa trên giả thuyết cho rằng trong các tình huống khác nhau đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có các phong cách lãnh đạo khác nhau. Cũng chính vì thế, các nhà lãnh đạo cần phải chú ý đến những thay đổi của môi trường xung quanh để có những hành vi lãnh đạo phù hợp. Do vậy mà những lý thuyết này phức tạp hơn vì chúng phải quan tâm đến 2 yếu tố. Thứ nhất là phải xác định những yếu tố nào của hoàn cảnh môi trường có ảnh hưởng đến hành vi 13 của người lãnh đạo. Và thứ hai, là phải chỉ ra mối quan hệ giữa người lãnh đạo và cấp dưới trong hoàn cảnh và môi trường nhất định của doanh nghiệp. Sau đây là một số trường phái quan trọng của lý thuyết Lãnh đạo theo hoàn cảnh - Lý thuyết dự phòng của Fiedler Lý thuyết dự phòng của Fiedler xác định những hành vi phong cách của người lãnh đạo, sau đó xác định những yếu tố chủ yếu của hoàn cảnh gắn liền với phong cách lãnh đạo đó để đạt được hiệu quả. Bằng việc sử dụng những câu hỏi điều tra theo thang bậc đối với các đồng nghiệp, Fiedler định ra 2 phong cách lãnh đạo cơ bản chú trọng đến công việc và chú trọng đến con người. Điều này đạt được bằng cách để cho cá nhân nghĩ đến một người đồng nghiệp mà họ không thích. Các cá nhân sau đó tả lại người đó theo các yếu tố, ví dụ anh ta có hoà nhã hay không, làm việc với anh ta căng thẳng hay nhẹ nhàng thế nào... ý tưởng ở đây là cho dù anh ta là người mà những người khác không thích làm việc cùng, nhưng nếu anh ta được đánh giá ở thang bậc cao, thì điều đó chứng tỏ là anh ta rất chú trọng đến con người trong phong cách lãnh đạo. Sau đó Fiedler xác định những yếu tố cơ bản của hoàn cảnh mà ông cho là có tính quyết định xem một phong cách lãnh đạo nào đó có phù hợp không. Đó là các yếu tố + Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên cũng như chất lượng của mối quan hệ đó. + Cơ cấu công việc những đòi hỏi của công việc đã định trước ảnh hưởng như thế nào đến quyền hạn của người lãnh đạo trong việc phân công và hướng dẫn cấp dưới làm việc. + Quyền lực từ vị trí quyền lực do tổ chức qui định mà một người lãnh đạo phải chỉ đạo. Quan điểm của Fiedler là khi mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhân viên tốt, công việc được xác định rõ ràng và vị trí quyền lực của người lãnh đạo mạnh thì hoàn cảnh đó là thuận lợi cho người lãnh đạo sử dụng phong cách chú trọng đến công việc. Và điều ngược lại cũng đúng, khi mà mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên không thân mật, công việc không được xác định rõ ràng vị trí quyền lực của người lãnh đạo là không chắc chắn, thì đó là hoàn cảnh không thuận lợi cho người lãnh đạo và lúc này áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc là phù hợp nhất. Thế nhưng trong thức tế lại có rất nhiều cách tổng hợp của các yếu tố trên, và như vậy có nhiều hoàn cảnh mà trong đó không thuận lợi hoặc cũng không bất lợi nhưng lại đòi hỏi phong cách lãnh đạo chú trọng nhiều hơn đến con người hoặc nhiều hơn đến công việc. - Lý thuyết chu kỳ lãnh đạo. Một trong những khó khăn của nhóm lý thuyết lãnh đạo theo hoàn cảnh là có rất nhiều các yếu tố mà người nghiên cứu có thể chú ý đến và cho rằng chúng quan trọng 14 trong việc xác định hiệu quả của phong cách lãnh đạo. Một ví dụ điển hình là trong lý thuyết chu kỳ cuộc sống, các nhà nghiên cứu cho rằng một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo là trình độ phát triển của nhân viên. Trình độ phát triển của nhân viên dựa trên mức độ khuyến khích hoàn thành công việc của họ; phụ thuộc vào việc họ có sắn sàng và tình nguyện nhận công việc và trách nhiệm hay không; và những kinh nghiệm và kiến thức mà họ có trong công việc. Ba yếu tố của độ chín chắn của nhân viên càng cao, thì phong cách lãnh đạo chú trọng đến con người lại càng phù hợp hơn. Có thể khẳng định rằng không có phong cách lãnh đạo nào đúng cho mọi tình huống. Để có phong cách lãnh đạo phù hợp cần căn cứ vào 3 yếu tố như 1 Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo; 2 Môi trường làm việc của tổ chức nơi diễn ra hoạt động lãnh đạo; 3 Trình độ phát triển của nhân viên dưới quyền cá tính cá nhân, hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Các yếu tố này sẽ quyết định những phong cách lãnh đạo khác nhau trong từng hoàn cảnh cụ thể. Năng lực lãnh đạo và quản lý của bản thân người lãnh đạo được thể hiện ở Kiến thức, Kỹ năng và khả cá nhân của người đó phẩm chất và thể chất cá nhân. Cụ thể là - Về kiến thức Để thực hiện tốt vai trò lãnh đạo của mình trong doanh nghiệp, các nhà quản lý cần am hiểu các kiến thức về lãnh đạo và quản lý, am hiểu tâm lý lãnh đạo để nhạy cảm với mong đợi của các đối tác, am hiểu các kiến thức liên quan đến kinh tế, chính trị xã hội và dự báo xu thế phát triển .. - Về kỹ năng Kỹ năng quan trọng nhất giúp các nhà quản lý làm tốt vai trò lãnh đạo là 1 nhóm các kỹ năng cá nhân như giải quyết vấn đề, quản lý bản thân, quản lý thời gian và 2 nhóm kỹ năng gây ảnh hưởng tác động đến người khác bao gồm kỹ năng lãnh đạo nhóm, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng quản lý sự thay đổi. - Khả năng cá nhân Bao gồm thể chất tốt và các Phẩm chất cá nhân thể hiện khả năng khơi dậy niềm tin ở người khác. Đó là người có chuẩn mực đạo đức hành vi ở mức cao và luôn là tấm gương cho những người khác noi theo. Các phẩm chất thường được kể đến của người Lãnh đạo là Đáng tin cậy và không bao giờ khiến tập thể thất vọng; Chính trực; Công bằng không thiên vị; Biết lắng nghe và không lấn lướt mọi người trong mọi cuộc thảo luận; Nhất quán và không bẻ cong các giá trị theo hoàn cảnh; Quan tâm đến người xung quanh một cách chân thành, yêu quí và hoà đồng với mọi người; Luôn tin tưởng vào tập thể, sẵn sàng trao quyền hạn và trách nhiệm cho tập thể; Đánh giá công trạng đúng người; Luôn sát cánh với tập thể trong lúc khó khăn; Cung cấp thông tin kịp thời. Trong tất cả các phẩm chất cá nhân của người Lãnh đạo thì tính kiên định và sự quan tâm đến người khác là hai phẩm chất hết sức quan trọng bởi vì tất cả những ai làm lãnh đạo cũng cần vượt qua những khó khăn và trở ngại trong công việc nếu không có tính kiên định và không làm việc với tốt người khác thì không thể thành công được. Những người lãnh đạo chuyên quyền chỉ quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình và không quan 15 tâm đến người khác sẽ khó có thể lôi cuốn được người khác và trở thành người lãnh đạo thực sự. Mức độ thành công của người lãnh đạo sẽ được quyết định rất nhiều bởi việc những người xung quanh đánh giá về khả năng và cách hành xử của họ. Trình độ phát triển của nhân viên được phản ánh bằng mối quan hệ giữa hành vi thái độ làm việc của nhân viên và năng lực của nhân viên. Trong đó, hành vi thái độ làm việc của nhân viên chính là sự nhiệt huyết làm việc và tự tin khi làm việc. Năng lực làm việc của nhân viên quan trọng nhất là hiểu biết về công việc được giao và mức độ thành thạo trong công việc đó. Ta có công thức đánh giá trình độ phát triển của nhân viên như sau D = Năng lực làm việc * Hành vi thái độ làm việc Việc đánh giá trình độ phát triển của nhân viên và lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp với từng nhân viên được thực hiện theo các bước sau - Bước 1 Phân tích công việc để xác định yêu cầu về kiến thức, kỹ năng để thực hiện một công việc của thể bằng cách trả lời câu hỏi Để thực hiện công việc cụ thể cần kiến thức, kỹ năng gì? ở mức độ nào? - Bước 2 So sánh giữa năng lực làm việc của một nhân viên cụ thể với yêu cầu cần có khi thực hiện công việc đó. Nếu thực tế cao hơn yêu cầu công việc thì ta đi theo hướng cao C và nếu thực tế thấp hơn mức độ yêu cầu thì đi theo hướng T như hình vẽ dưới đây - Bước 3 Xác định trình độ phát triển nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Trình độ phát triển nhân viên có thể đi từ D1/2 đến D4 như hình Hình Ma trận đánh giá trình độ phát triển nhân viên Sau khi đánh giá trình độ phát triển của nhân viên, ta sẽ căn cứ vào trình độ phát triển của nhân viên để lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp đối với từng nhân viên. Tùy vào trình độ phát triển của nhân viên, có thể lựa chọn các phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc trình độ phát trển nhân viên theo bảng dưới đây 16 Bảng Phong cách lãnh đạo dựa trên trình độ phát triển nhân viên Theo cách lựa chọn này thì có thể có 8 phong cách lãnh đạo khác nhau tùy thuộc vào mức độ chỉ huy trực tiếp và mức độ hỗ trợ gián tiếp như sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D1 và D1/2 thì dùng phong cách chỉ huy trong đó mức độ chỉ huy ở D1 cao hơn đối với người có trình độ ở D1/2 + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/1 thì vừa chỉ huy vừa kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2 thì kèm cặp + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D2/3 thì kèm cặp trước và hỗ trợ sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/2 thì hỗ trợ trước, kèm cặp sau + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3 thì hỗ trợ + Nếu trình độ phát triển nhân viên ở D3/4 thì hỗ trợ trước, phân quyền sau + Nếu trình độ phát triển ở D4/3 và D4 thì phân quyền, trong đó mức độ phân quyền của D4 cao hơn mức độ phân quyền của D3/4 Các phong cách lãnh đạo trên đây bị chi phối bởi 4 hoạt động chính của người lãnh đạo, đó là - Chỉ huy S1 là hoạt động cầm tay chỉ việc, ra từng mệnh lệnh và giám sát chặt chẽ việc thực hiện các công việc đó. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và mức độ hỗ trợ gián tiếp thấp. Hoạt động này thường áp dụng đối với nhân viên có sự nhiệt tình cao và năng lực làm việc thấp. - Kèm cặp, đào tạo S2 Là cung cấp thêm kiến thức kỹ năng cho nhân viên, giải thích từng bước thực hiện công việc và giúp nhân viên từng bước trải nghiệm khi bắt đầu công việc mới. Hoạt động này thể hiện mức độ chỉ huy trực tiếp cao và hỗ trợ gián tiếp cao và thường được áp dụng đối với đội ngũ nhân viên có thái độ và nhiệt tình làm việc cao và thiếu kiến thức, kỹ năng để làm việc. 17 Tổng hợp các Bài tập tình huống và câu chuyện hài hước Pháp luật. Ngolongnd xin chia sẻ Bài tập tình huống Pháp luật khó đỡ, Truyện cười pháp luật hay nhất, những mẩu truyện hài hước về luật pháp cực vui vẻ sẽ giúp bạn giải trí và xả stress nhanh chóng. Bài tập tình huống và câu chuyện hài hước Pháp luật Tổng hợp các Bài tập tình huống khó đỡ Pháp luậtBài tập tình huống số 1 Chuyện tình dưới gốc cây sầu riêngBài tập tình huống số 2 Trứng của ai?Bài tập tình huống số 3 Cô gái xấu xíBài tập tình huống số 4 H thích ăn khoai nướngBài tập tình huống số 5 Kỳ án vườn dừaTổng hợp các câu chuyện hài hước Pháp luậtTrộm… cả mì góiTòa bớt thêm chút nữa đi màHứa lèo với tòaChưa bao giờ thấy sợi dây chuyền to đến thếPhỏng vấn kiểu sinh viên luật! Trường Luật đôi khi có những bài tập tình huống thật sự khó đỡ như thế này Bài tập tình huống số 1 Chuyện tình dưới gốc cây sầu riêng Anh A và chị B yêu nhau được vài tháng. Vào một đêm trăng thanh gió mát, anh A rủ chị B ra gốc sầu riêng để tâm sự. Trong lúc hai người đang hôn nhau, thì quả sầu riêng trên cây rụng xuống làm chị B giật mình cắn lưỡi anh A, làm A tử vong vì mất máu quá nhiều. Hỏi chị B có phạm tội hay không? Bài tập tình huống số 2 Trứng của ai? Con gà mái của A đang trong thời kỳ đẻ trứng nhưng không đẻ ở nhà A mà sang vườn nhà B đẻ. B biết vậy nên hàng ngày lấy trứng cất đi. Được hơn 10 ngày thì A phát hiện, liền sang nhà B xin lại số trứng. B không đồng ý, hai người cãi nhau. A nói “gà của tôi đẻ, cho dù đẻ ở đâu thì trứng cũng là trứng của tôi, nên ông phải trả lại cho tôi”, B cãi lại “Gà của ông tự nhiên sang vườn nhà tôi đẻ chứ tôi có bắt nó mang về để đẻ bên nhà tôi đâu, do đó tất cả trứng đều là của tôi. Con tôi ăn hết rồi”. Ông C là hàng xóm thấy vậy góp ý “Thôi thì mỗi người được một nửa”. Xác định chủ thể, khách thể, nội dung, đối tượng tranh chấp. Bài tập tình huống số 3 Cô gái xấu xí Chị T nổi tiếng xấu xí nhất vùng, xấu đến nỗi “ma chê quye hờn”. Một hôm anh H tỏ tình với chị T, chị T sốc quá, lăn ra chết. Hỏi anh H có phạm tội không? Bài tập tình huống số 4 H thích ăn khoai nướng Anh H, 20 tuổi, con nhà giàu, đẹp trai, bị bệnh tâm thần, rất thích ăn khoai nướng. Trưa 14/2/2019, H đốt nhà hàng xóm để nướng khoai. Bài tập tình huống số 5 Kỳ án vườn dừa Trong vườn, tại 1 cây dừa trên ngọn dừa, 1 tên trộm đang hì hục hái, dưới gốc dừa, trong khung cảnh trăng thanh, gió mát, 01 đôi tình nhân đang say sưa hôn nhau, quên cả trời đất. Bỗng, ông chủ vườn phát hiện có trộm, lớn tiếng quát tháo, tên trộm giật mình làm rớt trái dừa trúng đầu đôi tình nhân khiến chàng trai cắn vào lưỡi cô gái, cuối cùng cô gái tử vong. Tổng hợp các câu chuyện hài hước Pháp luật Trộm… cả mì gói Sau khi cuỗm tiền của chủ nhà, tên trộm còn vơ luôn mấy gói mì tôm để… phòng khi đói lòng. Cuối buổi thẩm vấn, vị thẩm phán dành nhiều thời gian làm rõ nguyên nhân trộm mì của bị cáo, làm những ai có mặt tại tòa không nhịn được cười – Bây giờ, bị cáo hãy thành khẩn trả lời cho tòa biết sao lại đi trộm cắp mì gói – Không… bị cáo chủ đích trộm tiền ấy chứ. – Đã đành là vậy, nhưng hồ sơ ghi rõ rành rành đây. Ngoài trộm cắp tiền bị cáo còn lấy đi năm gói mì tôm của chủ nhà. Mì gói ở đâu có sẵn để trộm thế? – À.. tại nơi bị cáo trộm là một cửa hàng tạp hóa, thưa tòa. – Bị cáo trả lời vào câu hỏi đi, trộm tiền của chủ nhà là được rồi còn lấy thêm mấy gói mì tôm của người ta làm chi vậy? – Thưa, do bị cáo sợ đi trộm về xong thì bị đói bụng nên mới làm vậy, ở nhà trọ của bị cáo không còn gì ăn cả tòa ạ… Kết thúc phiên xử, bị cáo Nguyễn Tường Duy đã bị tòa án TP HCM tuyên phạt 24 tháng tù về trộm cắp tài sản. Duy nhập cư Sài Gòn được hai tháng thì bỏ công việc làm thợ hồ, sống lang thang rồi hành nghề trộm cắp, nhưng bị bắt ngay. Tòa bớt thêm chút nữa đi mà Bị cáo Nguyễn Ngọc Phương quyết một phen hơn thua với tòa trong việc “định giá” một cặp kính xe đây TAND TP HCM xử phúc thẩm vụ trộm cắp tài sản. Sau khi nghe đại diện VKSND phát biểu quan điểm, tòa hỏi bị cáo – VKSND yêu cầu phải bồi thường cho người bị hại giá trị tài sản như thế đó, bị cáo nghĩ thế nào? – Thưa… có mỗi cặp kính chiếu hậu mà tòa tính giá 4,5 triệu đồng, đắt quá tòa ơi… – Đắt là đắt thế nào, kính của một chiếc xe hơi xịn chứ có phải xe máy đâu? – Nhưng xin tòa cứ tính lại cho bị cáo, chứ thế này thì thiệt quá… – Bị cáo chẳng thành khẩn gì cả. Trộm đồ của người ta bán lấy tiền hút chích đã không hối hận đằng này ra tòa lại vòng vo. – Bị cáo có tội bị cáo biết, nhưng tòa cứ tính toán bớt thêm chút nữa đi mà… – Này, tôi nói cho mà biết nhé, giá này không phải tòa quyết định mà là cơ quan điều tra tính toán trên cơ sở định giá tài sản thực tế nhé. Bị cáo đừng có mà đôi co với tòa nghe chưa? – Dạ… thế thì thôi, bị cáo không trả giá nữa vậy. Hứa lèo với tòa Bị cáo Trần Thanh Sơn ngỡ ngàng khi nhận ra vị chủ tọa là người từng xử mình. Chẳng những bị “bắt bài” dễ dàng, Sơn còn bị quát vì tội… “hứa lèo”. – Bị cáo nói lời sau cùng đi để tòa vào nghị án. – Dạ… Mong tòa cho bị cáo được hưởng mức án nhẹ để sớm trở về đoàn tụ với gia đình và trở thành công dân có ích cho xã hội. – Còn gì nữa không bị cáo? – Thưa tòa… Bị cáo đã nhận ra lỗi lầm của mình rồi, giờ hối hận lắm. Bị cáo sẽ không bao giờ cướp giật nữa đâu. Vừa nói, Sơn vừa khóc rấm rức. Chợt vị chủ tọa đanh thép – Bị cáo dừng lại đi. Tòa nói cho bị cáo biết, phục thiện kiểu như bị cáo thì tòa đành phải chào thua. Ở phiên tòa cách đây vài năm tôi cũng làm chủ tọa xét xử bị cáo. Bị cáo cũng tỏ ra hối hận và khẩn thiết xin xỏ y chang hôm nay, rồi kết quả đâu? Bị cáo phải thấy xấu hổ với lời hứa của mình chứ? Ngước mắt lên, Sơn mới té ngửa vì gặp lại “người quen”. Với tình tiết tăng nặng là phạm tội nhiều lần và tái phạm nguy hiểm, tòa án quận 5, TP HCM đã tuyên phạt Trần Thanh Sơn 6 năm tù về tội cướp tài sản. Chưa bao giờ thấy sợi dây chuyền to đến thế Tưởng sợi dây chuyền nho nhỏ ai dè nó to tới 21 chỉ vàng nên Lê Quốc Hùng giật không đứt và bị tóm gọn. Tại tòa, tên cướp tròn mắt thú nhận rằng “chưa bao giờ thấy sợi dây chuyền to, giá trị đến thế”. – Bị cáo giật không đứt sợi dây chuyền nên té xe và bị bắt đúng không? – Dạ đúng tòa ơi.. – Sao lại không đứt? – Tại nó to quá… Thưa tòa, trước lúc ép xe máy vào giật, bị cáo nghĩ sợi dây ấy khoảng vài chỉ vàng là cùng, nào ngờ nó to quá cỡ, cầm cộm hết cả tay luôn Hùng phân trần. – To là to như thế nào? – Thưa lúc đó bị cáo cũng chưa biết chính xác. Sau này, khi cơ quan điều tra hỏi cung, bị cáo mới biết sợi dây đó tới 21 chỉ vàng. Thú thật chưa bao giờ bị cáo thấy dây chuyền nào to và giá trị như thế cả. Bị cáo dứt lời khiến các vị trong hội đồng xét xử cũng tủm tỉm cười Phỏng vấn kiểu sinh viên luật! Để kiểm tra tư duy logic của sinh viên luật, nhà tuyển dụng đã hỏi một loạt các câu hỏi có tính logic với nhau như sau HR Một máy bay chở 500 viên gạch, đang bay thì rơi mất 1 viên hỏi còn bao nhiên viên gạch? SV Luật Còn 499 viên ạ. HR Có mấy bước để nhét 1 con voi vào tủ lạnh? SV Luật Làm sao mà nhét được con voi vào tủ lạnh ạ? HR Sai rồi, gồm 3 bước đó là mở tủ lạnh ra, nhét con voi vào, đóng tủ lạnh lại !! SV Luật HR Vậy có mấy bước để nhét 1 con hươu vào tủ lạnh? SV Luật nhanh nhảu trả lời dạ có 3 bước ạ, đó là … HR Sai rồi, để nhét 1 con hươu vào tủ lạnh cần 4 bước mở tủ lạnh ra, lấy con voi trước, nhét con hươu vào, đóng cửa tủ lạnh! HR Trong đại hội muông thú, mọi con vật đều có mặt loại trừ loài nào? SV Luật Con hươu vì nó đang bị nhét trong tủ lạnh ạ! HR Tốt lắm. Vậy có một bà già đi qua sông thường có đầy cá sấu hỏi tại sao bà ấy lại chết? SV Luật Dạ bà già chết là do bị cá sấu cắn ạ. HR lắc đầu Sai rồi, chẳng phải cá sấu đã đi dự đại hội muông thú hết rồi sao, bà già chết là do viên gạch trên máy bay rơi trúng đầu! QUẢNG CÁO Vài Phút Quảng Cáo Sản Phẩm Bài tập tình huống – Quản trị nguồn nhân lực Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư [email protected] Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải Đề Cương VIMARU Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ Sau “mục lục” và “bản xem trước” Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức Đề cương liên quanĐỒ ÁN Hoạt động tuyển dụng nhân lực Tải ngay đề cương bản PDF tại đây Bài tập tình huống – Quản trị nguồn nhân lực TÌNH HUỐNG 1 TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI CÔNG TY 30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse MW chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là “Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười”.Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên. Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào. MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau. Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định “Vào thời điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết.Doanh nghiệp số 1+2/2004Câu hỏi Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị. TÌNH HUỐNG 2 TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU. 32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50 người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên. Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%. Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dùng người, đào tạo rồi mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý, bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ. Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000 thạc sỹ quản lý MBA. Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”. Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng những hạt giống quân đội. Từ Minh luôn kiếm tìm nhân tài với 3 điều kiệnThứ nhất, phải có sự ham thích đối với công việc;Thứ hai, phải có năng lực;Thứ ba, bắt buộc phải có đạo đức. Câu hỏi Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài? TÌNH HUỐNG 3 TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG. Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X có trụ siử chính đặt tại Hà Nội được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm kinh doanh Đà Nẵng. Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức vụ trưởng phòg kho vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn. Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bá – trạm trưởng trạm kinh doanh Cần Thơ có đoạn như sau “ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn. Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”. Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc sau đó độ 10 ngày. Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh tra là -Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm điểm công việc của các phòng ban thuộc tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện pháp giải quyết. Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình trạm trưởng. Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dùng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng muốn cải tiến tình trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra. Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra lệnh tống cổ ông Sơn ra khỏi phòng mình. Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này dù ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên bàn giấy. Câu hỏi1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào? TÌNH HUỐNG 4 CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN. 46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp” bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số. Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm việc. Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2 452/7 000 hộ đói nghèo tye lệ hơn 24%. Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2 triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông trong mỗi câu chuyện. Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương hướng phát triển chi cả”. Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như mọi đại biểu khác. Và ông không tin vò tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện, thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã? Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường, hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2 xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học và là đại học nông lâm. Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác. Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó là cả một cuộc cách thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kô – một tân phó chủ tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo “Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm tốt trong thời gian tới để không phụ lòng chú Dự”. Trích phóng sự dự thi của Trần Chính Đức _ Báo Lao Động số 283/2004 Câu hỏi1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự đánh giá năng lực bản thân so với yêu cầu công việc. TÌNH HUỐNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO. Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt được kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như thường lệ bởi vì hiện không có người thay thế. Câu hỏi1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải HUỐNG 6 CHỌN NGƯỜI ĐÔI MẮT TINH ĐỜI CAO THỦ. Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn thanht ra được cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc, tôi còn vui vì được gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lại – người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp. Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh. Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có cai trò quan trọng như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu. Không như những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm sự rất chân tình trong một cuộc họp là “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và chọn người kế nhiệm trước kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc, đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt công việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bè bảy phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý trong cuộc họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời hứa hẹn về tương lai nếu được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quên bật máy ghi âm nhỏ xíu. Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất ấn tượng từ ngày còn sinh viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng. Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén. Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cô giật luôn ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cô khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên. Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên Đại học. Câu hỏi1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên năng lực, kỹ năng và phẩm Ai đó nói với bạn “Nhân viên của bạn đầy tham vọng. Bạn thấy sao với tư cách là nhà quản trị nhân sự?. TÌNH HUỐNG 7 CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG. Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm 1999, anh Nguyễn Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ và làm việc với rất nhiều bạn hàng. Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành nước. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000 với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên. Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2 cửa hàng ở hải phòg, 1 ở 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn, hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong tình hình đó. Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà chủ yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình anh cảm thấy mình làm việc cảm tính, kinh nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh tế thị trường. Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên một trung tâm thương mại lớn có uy tín và khả năng giao dịch với quốc tế. Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao. Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn các kiến thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi học các lớp đào tạo ngắn hạn và tiếng Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy nhiên các nhân viên văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng thì khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng. Trong khi nhiều người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi. Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện hoặc công việc của mình rồi mới tiếp Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều người không nắm được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh nên nhiều khi làm thiệt hại đến công ty. Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu thế nào. Nhưng vừa rồi cô đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cô thở phào và tiếp tục chuẩn bị cho đợt đào tạo mới. Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được học mà công ty dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và đổi mới. Câu hỏi1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công ty Hùng Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?. TÌNH HUỐNG 8 SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình. Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá. David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng lồ” Câu hỏi1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Bình luận câu nói “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”.3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó. TÌNH HUỐNG 9 KỸ TÍNH. Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá sinh viê, có người không ưa, buông câu độc miệng “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ, trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén và chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống không gỡ được quai dép, cô giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai người. Nhưng anh bảo thẳng tôi Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để. Quả là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh, bây giờ đã là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cô nhân viên tạp vụ của anh kể lại hôm em dự tuyển, chính anh là người trực tiếp hỏi han và bảo “Cô lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra em vun lại, phủi nhẹ vào tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau. Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế là anh ấy nhận. Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính như anh quả thì là một nết Huyền Báo Nhân Dân 10/6/2002 Câu hỏi1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp. TÌNH HUỐNG 10 CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ, Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên. Tất cả đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình. Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ không phải là một ông chủ. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày lễ lớn trong năm. Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích lũy sau này. Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nước ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn. Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này là trung gian giữa công ty với người tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được đối xử tốt. Công ty luôn có những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm, “dù nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ HUỐNG 11 QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY THÊU. Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi mới thành lập công ty chỉ có 20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa sáng lập công ty sau một thời gian làm việc và thành đạt ở Ngân hàng Ngoại thưong Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp này đã được mài dũa dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore và người tiêu dùng cao cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công ty sản xuất sản phẩm theo mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã. Hai xưởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc để thực hiện các đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực hiện được hợp đồng này công ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này. Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược của công ty vẫn bị chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết bị được thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp đào tạo của họ không cho phép mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt muốn đào tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng mới từ đó tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao. Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình hai người con trai và một người con dâu. Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầu tư và quản lý hệ thống đại lý trong nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật của xưởng. Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò tạo và phân công công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và quản lý trực tiếp của xưởng. Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại học Ngoại thương và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu quả với những người khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn đóng vai trò trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ trong và ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức. Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cường vai trò của mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn yếu và do đó chị chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản lý nguồn nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn nhân lực. Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo và thanh toán thù lao cho nhân viên. Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân công là nữ. Các nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn có thể thấy trong mức độ tương đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bình chỉ là 1% mỗi năm. Công nhân làm việc chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xuát dây chuyền bởi nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây được thực hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức năng nhưng cũng là nhân viên hợp nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận lợi cho sản xuất. Các công nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân được luân chuyển công việc đến các xưởng khác nhau để làm quen với các chức năng riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoài được dành cho các phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu đào tạo, không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển. Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm và cá phó giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với công ty nhân viên không được vạch rõ đường hướng làm việc của mình và không thấy điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty. Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban giám đốc xác định phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động. Số tiền này sau đó được chia theo số lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm việc cho người lao động. Câu hỏi1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt động phù hợp với chức năng quản lý nguồn nhân lực?2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực? Kiến thức và kỹ năng nào chị còn thiếu?3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ trình bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?.TÌNH HUỐNG 12 CÂU CHUYỆN VỀ CHIẾC LƯỚI VÀ HÀM RĂNG. Lão Tử là một người thông minh và tài giỏi. Bữa đó nghe tin thầy giáo là Thương Dung bị bệnh nặng, Lão Tử đến thăm và mời thầy ăn chút gì để chống lại bệnh tật hiểm nghèo. Nhân lúc thầy giáo tỉnh, Lão Tử xin thầy cho ý kiến dạy bảo thêm cho đệ tử. Thương Dung thấy Lão Tử không những thông minh mà còn ham học, suy nghĩ sâu sắc nên đã mở rộng miệng cho Lão Tử xem và hỏi– Lưỡi của ta còn không?+ Thưa thầy, lưỡi của Thầy còn ạ!-Thế răng của ta còn không?+ Thưa Thầy, không còn ạ!-Vậy anh có biết ta hỏi anh vấn đề này có thâm ý gì không?Lão Tử trả lời Thưa Thầy, Thầy về già rất thọ, sở dĩ cái lưỡi còn vì cái lưỡi mềm, còn răng rụng hết vì nó cứng. Thưa Thầy, có phải thế không ạ?Thương Dung nghe Lão Tử trả lời vậy đã vui vẻ nói Đúng! Lý giải của anh hoàn toàn chính xác. Lưỡi vì mềm mà còn được lâu, răng vì cứng nên rụng hết . Đạo lý này không những đúng với răng và lưỡi. Mọi việc, vạn vật trong thiên hạ đều thế cả. Câu hỏi1. Đây là câu chuyện về răng và lưỡi. Nó có ý nghĩa gì trong cuộc sống hiện tại?2. Khi xử thế công việc kinh doanh, thương lượng, câu chuyện trên có giúp được gì?3. Ngụ ý câu chuyện này có khác với thành ngữ xử thế “lạt mềm buộc chặt” không ? Tại sao? TÌNH HUỐNG 13 CHUYỆN NGỤ NGÔN VỀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CON NGƯỜI. Con Cò Cạp vốn không biết bơi, muốn băng qua một cái hồ. Nó tìm đến conếch và noi “Anh Ếch à, xin anh vui lòng cõng tôi qua hồ nhé”Ếch trả lời “Rất săn sàng. Nhưng đối với anh tôi phải từ chối. Có thể anh sẽ chích vào tôi khi tôi đang qua hồ”.“Nhưng tại sao tôi lại làm vậy?” Bò Cạp nói “Tôi chẳng có lợi ích gì khi chích anh cả. Anh sẽ chết và tôi sẽ chìm theo”.Mặc dù Êứch biết rằng Cò Cạp có thể giết chết nó nhưng trong trường hợp này lý luận của Bò Cạp khá thuyết phục. Ếch nghĩ rằng trong trường hợp này Bò Cạp sẽ giữ được cái đuôi của nó không phạm sai lầm. Thế là Ếch đồng ý. Bò Cạp leo lên lừn Ếch và chúng cùng băng qua hồ. Đến giữa hồ Bò Cạp cong đuôi chích vào Ếch. Ếch la lên “Tại sao anh lại chích tôi? Có lợi gì cho anh đau bởi vì tôi sẽ chết và anh cũng sẽ chìm theo”. “Tôi biết”, Bò Cạp trả lời khi đang chìm xuống hồ, “Nhưng tôi là Bò Cạp. Tôi phải chích anh. Đó là bản năng” Câu hỏi1. Hãy bình luận câu chuyện Theo anh chị, một nhà quản trị giỏi cần đánh giá năng lực và nhìn nhận bản chát của nhân viên như thế nào? TÌNH HUỐNG 14 TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN. Đông Á được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng inox. Được thành lập cachs đay ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thì phàn kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiẹt tình với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Cường, chủ doanh ngiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không được bao lâu. Đwns khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Cường mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng, thì này điều đó không còn nữa. Chuyện ở công ty cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Thu nhập cao không thể tạo ra động lục làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhan viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được độmg lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của “sếp” TÌNH HUỐNG 15 MỌI NHÂN VIÊN PHẢI ĐI BÁN HÀNG. Một số người nói “Đó là một kế hoạch điên rồ”, nhưng Bill Spencer tin rằng nó sẽ gây “nổ tung thị trường”. Cách Marketing của Bill 500 người từ tất cả các phòng ban được huy động bắt buộc để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư những người cho có tý kinh nghiệm bán hàng. Quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hành của mình. Tập đoàn Dupont Mỹ với bề dày 20 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghiệp công nghệ sạch. Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại khu Công nghiệp Sónh Thần 2. Năm 1985, công ty muốn thúc đẩy nhãn hiệu “Atron Army”, một nhãn hiệu mới của thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học có độ bền cao và dễ giặt sạch. Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạn tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn. Sau khi nghiên cứu kỹ 1 500 thương nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty có thể bán sản phẩm mới này bằng phương pháp bán chịu. Tập đoàn Dupont đang theo một phương thức kinh doanh truyền thống 85% trên tổng số bán ra là được trả bằng tiền măt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến. Cần phải có sự thay đổi. Rất nhiều người nghi ngờ tính khả thi ủa chiến lược của Bill Spencer vạch ra. Tuy nhiên, nhờ vào tài lãnh đạo và tổ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt. Ông cũng đã làm công tác tư tưởng với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ, ý đồ của Bill đã khiến mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về hoạt động bán hàng của mình hơn. Mặt khác đây là chiêu tiếp thị rất độc đáo với ý nghĩa “Mọi nhân viên của Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng”. Có nhiều câu chuyện vui xung quanh cách tiếp thị này. Bạn cứ tưởng tượng một anh kỹ sư hóa học đi gặp một khách hàng thì sẽ như thế nào? Kế hoạch bắt đầu thành công sau 3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy nhân viên Dupont làm việc tốt Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí Tải Xuống Tại Đây Bạn đang thắc mắc về câu hỏi bài tập tình huống câu chuyện của ông khải nhưng chưa có câu trả lời, vậy hãy để tổng hợp và liệt kê ra những top bài viết có câu trả lời cho câu hỏi bài tập tình huống câu chuyện của ông khải, từ đó sẽ giúp bạn có được đáp án chính xác nhất. Bài viết dưới đây hi vọng sẽ giúp các bạn có thêm những sự lựa chọn phù hợp và có thêm những thông tin bổ CHUYỆN CỦA ÔNG KHẢ – bài tập tình huống câu chuyện của ông Khải – Xây tập tình huống câu chuyện của ông Khải – Mua Trâu – kỹ năng lãnh đạo dành cho doanh nghiệp tập tình huống quản trị nhân lực – – TẬP TÌNH HUỐNG 1 – bai tap co dap an cua marketing – dẫn giải 14 bài tập tình huống quản trị học, Đại … – Yêu Luật – 16 DẠNG BÀI TẬP TÌNH HUỐNG VỀ THỪA KẾ CÓ …Những thông tin chia sẻ bên trên về câu hỏi bài tập tình huống câu chuyện của ông khải, chắc chắn đã giúp bạn có được câu trả lời như mong muốn, bạn hãy chia sẻ bài viết này đến mọi người để mọi người có thể biết được thông tin hữu ích này nhé. Chúc bạn một ngày tốt lành! Top Bài Tập -TOP 10 bài tập tình huống chăm sóc khách hàng HAY và MỚI NHẤTTOP 10 bài tập tìm điều kiện xác định lớp 9 HAY và MỚI NHẤTTOP 9 bài tập tìm x lớp 6 học kì 2 HAY và MỚI NHẤTTOP 10 bài tập tìm số trung bình cộng lớp 4 HAY và MỚI NHẤTTOP 10 bài tập tìm giao tuyến HAY và MỚI NHẤTTOP 9 bài tập tách gộp trong phạm vi 5 HAY và MỚI NHẤTTOP 10 bài tập tuần 11 lớp 5 HAY và MỚI NHẤT I. NHẬN XÉT 1. Sự tích hồ Ba Bể a Tên các nhân vật bà lão ăn xin, mẹ con bà góa. b Các sự việc xảy ra và kết quả - Trong ngày hội cúng Phật, bà lão đi xin ăn nhưng chẳng ai cho. - Hai mẹ con bà góa thương tình cho bà lão ăn và ngủ lại trong nhà. - Về khuya, bà lão hiện hình một con giao long lớn. - Sáng sớm, bà lão cho hai mẹ con bà góa tốt bụng gói tro và hai mảnh vỏ trấu, rồi ra đi. - Nước lụt lên cao, mẹ con bà góa thoát nạn, chèo thuyền cứu người. c Ý nghĩa - Ca ngợi những tấm lòng nhân ái, sẵn lòng cứu giúp người hoạn nạn, khó khăn. - Khẳng định Lòng nhân ái nhất định sẽ được đền đáp xứng đáng. - Giải thích nguồn gốc, sự hình thành hồ Ba Bể. 2. Bài văn Hồ Ba Bể không phải là bài văn kể chuyện mà chỉ là bài văn giới thiệu về hồ Ba Bể. 3. Kể chuyện, là kể các sự việc xảy ra đối với nhân vật nhằm nói lên một điều có ý nghĩa. II. GHI NHỚ Kể chuyện là kể lại một chuỗi sự việc có đầu có cuối, liên quan đến một hay một số nhân vật. Mỗi câu chuyện cần nói lên được một điều có ý nghĩa. III. LUYỆN TẬP 1. Trưa hôm đó, tan trường về. Trời nắng gắt. Vừa rẽ vào đường làng, em gặp một cô tuổi độ ba mươi ngoài, tay bồng em bé - chắc là con của cô. Đã thế vai cô còn khoác túi, tay lại xách thêm cái giỏ. Bởi vậy, cô bước chậm rãi, mồ hôi mồ kê nhễ nhại, trông thật ái ngại. Thấy thế, em cất tiếng chào - Cô về xóm Tây phải không? Cháu cũng về đó, cô đưa cháu mang giúp cô một ít cho. Thấy em nói thế, cô mừng rỡ đưa em chiếc giỏ. Chiếc giỏ cũng không phải là nhẹ. Hai cô cháu vừa đi vừa trò chuyện em mới biết cô từ quê chồng trở về quê mình thăm gia đình ba mẹ. Đi đường xa, chắc hai mẹ con đều mệt. Cháu bé đã ngoẹo đầu ngủ trên vai cô. Mải nói chuyện, chẳng mấy chốc mà mẹ con cô và em đã về đến cổng xóm 2. Câu chuyện trên có ba nhân vật người kể chuyện bạn học sinh, và hai mẹ con người phụ nữ. Ý nghĩa câu chuyện Thể hiện lòng thương người, biết giúp đỡ người có hoàn cảnh khó khăn.

bài tập tình huống câu chuyện của ông khải